​小米造车,背后的组织能力够吗?

年初,雷军高调的宣布小米造车,小米手机已经成全球第三,接下来,小米汽车会成吗?

我们没有预测未来的能力,只能梳理过去小米手机为什么能成,给大家一些思考(www.uiuj.cn)。我们也不框定什么是组织能力,听听大佬怎么说。

一、雷军谈小米的成功

去年4月份,雷军有一个小米十周年的讲话,他总结小米的成功,简单可归纳4条:

1、聚人才

雷军说,创立小米干的第一件最了不起的事情是什么?是我们不惜一切代价汇聚了在各个领域里面超一流的人才。

雷军说,很多人说我们找不到人。我只问一句,你们每天有多少时间在找人?至少在小米创办初期,我每天都跟大家谈到凌晨两点,从早上九、十点钟开始,我百分之百的精力在招人。

我把所有可能的人列成名单,我是一个一个亲自给每一个工程师打电话,约他出来一起聊一聊。其实刚开始很难,他们不相信我能做得成。所以,我们花了五、六个月的时间招人。

雷军讲这个句话是给创业老板听的,实际给做招聘的同事也很提气,如果关注小米造车,同样发现,雷军又开始全世界的挖人了。

2、抓风口

雷军说,我觉得小米做到今天,除了我们找了一帮优秀的人,觉得最最重要的成功因素是我们站在一个非·常好的市场时间点,就是我讲的台风口。这个成功99%的原因是因为台风口。

雷军强调说,找准时间点很重要,小米创办的时间点刚刚好。我们内部也反复商量说要是再早个半年、一年可能更好,但是我认为我们已经是95分的时间点,如果你比小米再晚一两年进入这个市场,其实机会也不大了,成功的困难会提高很多。

换个说法,就是“小米抓住机会的能力”太强,这次雷军果断的造汽车,感觉“台风口”又来了。

3、拼资源

雷军说,小米成长得到了社会各界的支持非常重要,包括股东。因为没有这些资源你是做不起来的,其实这个过程就是拼资源的过程,哪怕它帮了你,之后贡献不大了,但是你不能说第六个馒头吃饱了,前五个馒头就不重要。

雷军还强调,在小米在成长过程,更离不开国家政策对企业的扶持和帮助。大家能看到的,雷军每年年初参加两会都跟劳模一样。

4、赢口碑

雷军形容小米与用户的关系是“鱼水情”关系,强调“坚持和用户交朋友, 做产品的时候做到用户能够尖叫,让用户发自内心深处觉得你的产品好”,这的确是小米的特长。

雷军说,赢得口碑背后要超过用户预期。

怎样才超预期呢?雷军说,

  • 一是专注,少干点事情,少干事情才有可能干好,
  • 二是极致,把每件事情做到你能做的极限,就是不要给自己留退路。打仗之前先砍自己三刀,你一定不怕死,在互联网上你就是要干到极致。
  • 三是块,动作得快、改进速度得快、迭代得快,互联网是十倍数,移动互联网是百倍数

大家留意一下,雷军谈小米的成功,绕开咨询公司或其他大厂通常会说——战略、文化、价值观、更侧重的是:产品,用户,市场,创新。

二、梁宁谈小米的成功

产品思维大咖梁宁认为,小米的成功核心是——拼效率,这个“效率”有三个含义:

1、创新效率——小米的护城河

2011年,小米手机一代发布,三年时间就做到了中国第一、世界前三,在全球的硬件企业中,这基本上是绝无仅有的成长速度。

2015年和2016年,这两年小米挺困难的,但是在2017年奇迹般地逆转了。

梁宁认为,小米崛起的背后是在进行一场“效率革命”——小米用1亿人民币来研发一款手机,单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍,但是总研发成本,小米却是其他品牌的1/10。

2、智能效率——小米的逆袭

2015年和2016年两年是小米的负向周期,小米前途堪忧。

梁宁说,这个时间段,因为oppo、vivo快速做了渠道下沉,开 60万家专卖店。而小米一心一意专注在线上,错过了县、乡市场的线下换机潮,这是小米掉队的本质原因。

后来,小米开始重视线下,迅速把渠道扩张成了一张立体的网。线下零售做到了27万的坪效(全球第二),并计划开1000个小米之家,最有突破性是,小米利用个人流量一年的时间开了20万家小米小店,小米计划是开到100万家。

梁宁总结,小米这次逆袭靠 “智能效率”——背后是小米长期积累的用户数据、网络数据。

3、管理效率——成果数字化

梁宁说,小米打造了一个全员面对用户的组织结构,接受来自用户的压力。你让员工修改一个东西,两个人是要相互说服的。

如果你要拿领导的权威去压他,他可能就会说那我改吧,但心里不服气。如果这个建议是来自用户,这个员工自己就默默改了,他加班也得改,而且心服口服。

用雷军自己的话来讲:互联网把人数字化了,把每个人的工作成果全都数字化了。每个人每天都可以看到自己的数字,数字自然会对人产生压力。

总结,小米成功是不是靠“效率革命”不好下结论,可以下结论的是,梁宁重新定义

了“效率”。

三、刘润谈小米的成功

刘润前段发了一篇文章,重点提到他专访小米联合创始人王川,王川分享小米创新管理方式:超级扁平化、网状组织。

文章写得比较细,有很多工具,推荐HR去读。

1、超级扁平化

小米3万人,按管理幅度6算的话,得5000多基层经理,怎么可能还“扁平化管理”呢?

王川提到,解决问题靠用新方法、新工具,比如开会,小米就采用不说话只打字的“飞阅会”。

常规的开会是用声音开会的,而且声音有独占性,“飞阅会”就鼓励用文字在线上开会,打破声音的独占性,而且开会的文档不用PPT,开会的时候,汇报人不说话;

要求与会者自己看文档,有问题可以文字提出,汇报人跟进。这就相当于开会的有人举手提问。

2、网状组织

传统的树状组织(科层组织)容易遇到一个问题,比较依赖单颗中央处理器(CPU)的算力来决策,如何改进这个bug?

一是进化到矩阵组织,但矩阵组织还是有天花板,二是直接进化到网状组织。

谈到网状组织的时候,王川举例,小米用到“飞书”的两个功能,一是“@”(集结号),@重点是提醒、召集,瓦解了传统汇报关系,以“事”把大家串联。二是“✓”(解散号),事情完了,大家就地解散。

“用@集结,用✓解散”之后核心逻辑是,所有人都可以在一张网上,守候着各自的节点。以前是“事儿围着人转,现在是人围着事儿转”,一旦有“事”,聚是一团火;一旦完成“事”,散是满天星。

当然,靠一个方法、一个工具就试图解决“科层组织”的bug,显然是不科学的。不过,小米在管理创新上的探索,依然值得我们去肯定和学习。

四、晚点团队谈小米的短板

晚点团队今天最新的文章《进攻与防守,小米造车后的双重组织架构》,上来就点出小米的软肋——小米的组织能力尚未经过大考。

前面我们提到小米有很多优点,也适当了解小米的短板,看看晚点的观点:

1、雷军管得太细

雷军过于追求对执行细节的掌控。据《财经》杂志报道,发布会前,雷军会仔细研究 PPT、文稿,看每一个条目、用词,他不希望有任何差错。

小米前硬件产品负责人说,只要做产品,“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中,雷军会直接向负责人提出不少要求,不论对方是否直接向他汇报。

小米的一位投资人曾评价,雷军作为管理者,缺点是 “太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。

2、高管培养不足

2018 年小米上市后不久,启动了最大的一次组织架构调整——四块业务被重组为十个一级部门,由一批以 80 后为主的年轻高管分别负责,直接向雷军汇报。

雷军曾说,小米要 “着手培养、提拔一大批年轻管理干部”。但三年过去,那批一级部门总经理中,只有当时负责小米有品电商的高自光晋升为集团副总裁,并进入了手机核心业务。

去年,原本由这些年轻后备干部领导的一级部门又被重新整合。总得说来,上一轮小米对内部青年高管的 提拔和培养计划“难说成功”。

3、组织能力需补课

小米今年大规模招聘了 5000 名应届毕业生,直接推动员工数量从今年 3 月底的 2.3 万人增至目前的约 3 万人。雷军此前一直谨慎对待公司扩张,上一次增长 7000 人,小米用了 39 个月。如此多新人会不会将给小米的管理带来新的冲击?

雷军名言:“在风口上,猪都能飞起来”。

随着小米原有主业,手机业整体增长见顶,小米到了要回答 “没有风口怎么办” 的阶段。

小米目前的应对之法,一是造车业务去寻找新的增长,从 0 到 1 进入一个新领域,雷军已有成功经验。

而提升小米原有业务的组织管理水平,这项任务也许更难。关键是雷军准备all in 造车去了,成立 11 年的小米,组织能力面临着大考。

晚点这次文章着力点不是小米造车的能力,而是小米手机原有的组织能力。

五、小米汽车能成吗?

如果小米汽车要赢,靠什么?在年初雷军宣布造车的长文上,他强调3点:

1、抗造能力——跟友商比,我们有钱

雷军说,“目前小米有稳健增长的全球第三手机业务,有最好的智能生态,还有1080亿元的现金储备。未来十年,我们将投入100亿美元,首期投入100亿元人民币。”

不用说,汽车肯定比手机要费钱,雷军说到,小米造车要担当的行业风险——百亿级的投资,三五年才能见效。

2、用户预期——跟友商比,我粉丝多

雷军说,发布会前,我们在微博上做了个调查,结果有超过95%的网友支持小米造车。

他还提到一个帮小米粉丝改造一辆智能房车和一个买了35万小米产品粉丝故事,情怀满满。

跟其他造车企业比,小米比较善于“捕捉”用户期待,也可以理解小米造车有“人味儿的”的初心。

雷军说:“我期待,在全球每一条路上,都有小米智能电动车驰骋的身影;我相信,小米能让我们的每一位用户,无论何时何地,都沉浸在科技带来的幸福生活中。”

3、亲自领路——跟友商比,我身体强

跟马云、刘强东退居二线、马化腾等互联网大佬退居二线,这次小米造车,雷军又一次亲自上阵。

雷军说“这一回,我将亲自带队,这将是我人生最后一次重大创业项目。我很清楚,这个决定意味着什么,我愿意押上我人生全部的声誉,再次披挂上阵,为小米汽车而战!”

读雷军这篇文章的时候,最有意思的他几段“心路历程”:

“从程序员到管理者,从创业者到投资人,从互联网到硬件,都是认知结构和人生阅历的巨大翻新。这几次重大的蜕变都需要无畏的勇气、坚定的意志、超强的学习能力,和对抗巨大痛苦的韧性。”

“每一次进入新的领域,过去的知识、经验、声望、荣誉,大部分都清零了,你能依靠的,只有一颗一往无前的心。”

“手机业务好不容易才重回世界第三,这一仗还没真正打完,做车会不会分心?但是,树欲静而风不止,时代的大潮面前,我们将何去何从?”

“我们敢不敢干?在困难面前敢不敢亮剑?我反复问自己,我还能有十年前一样的勇气,十年前一样的决心,甚至十年前一样的体力吗?”

举仕非凡(Zerotones)有多位行业大咖联合发起,总部设在北京,拥有全球视野,融合本土智慧,旨在通过技术+创业平台的模式,引领行业发展;Zerotones寓意从Zero到One,从One到Ones,创新新模式,完成从1到N的复制,打造一个全新的创业生态;

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